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文:和君咨詢業務合伙人  呂嶸
 
咨詢是個需要前瞻后顧、不斷總結的職業,年終除了銷售復盤,案例復盤也很重要,讓它處于“生長”的狀態,獲得積累式創新,伴隨式發展。
 
拿什么驅動你,我的士兵我的團
 
2016年末,我在一篇文章里復盤了我與國內一家亞洲排名前位的著名主題公園管理層們對績效目標的溝通焦點,簡單回顧一下。
 
1. 我們是否在慣性的軌道上設定績效方向?
 
有位老總說, “早在1955年,迪士尼就確定了主題公園行業的關鍵績效排序——安全、客服、演藝和效率,這是迪士尼的SCSE法則。”
 
“我們希望成為具有國際競爭力的企業,對標迪士尼這樣的國際公司,從它們的排序里能看到它們的經營觀念,即組織績效的關鍵是如何與員工一起持續運營。”
 
新員工到迪士尼上班的第一天,并不會被告知“你的工作是保持這條道路的水道清潔”,而是“你的工作就是創造歡樂”。因為迪士尼希望成為每個旅游者人生中最值得珍惜的經歷和體驗。
 
所以,員工每天面對的不是要完成固定的職責,而是如何扮演角色——“演員的誕生”。崗位是員工的“即興劇場”,制度和流程是幫助員工順暢扮演角色的“劇本參考”,目標是根據顧客需求,及時變換角色,為顧客創造優質體驗。
 
例如,安全員、服務員、導游員、管理員、宣傳員和環保員等“六員一體”的角色的融合。
 
近年大熱的“浸入式”戲劇,演員們奔走著演繹劇情,觀眾則跟著演員一起跑來跑去,由觀眾來選擇自己想看到的劇情。改變了臺上是演員臺下是觀眾,故事發生的空間是固定的,溝通是單向的,劇情發展是線性的傳統模式。
 
員工和顧客融為一體,還能分清臺上臺下嗎?“你在橋上看風景,我在橋下看你”,那個在橋上看風景的人下來了……
 
“場景”這個詞為什么這么流行,場景里面有人。場景,即通過人物行動來表現劇情的一個個特定過程。它不是固化的環境,人決定著場景的走向。
把工作當做場景。人不是工作中的道具,不是制度流程的道具。績效不是擺拍,人也不再被擺拍,需要用想象力去管理,用自驅力去牽引。
 
例如,伴隨海爾自組織變革的是海爾的績效變革,績效目標聚焦為兩個重要維度:用戶維度(用戶流量、用戶引爆)——銷售收入維度。 “人人都是CEO”,其本質就是讓員工與目標更接近。
 
把固化的崗位轉換為有彈性的角色,這種轉型在設計績效目標時就需要同步思考,績效考核表里,員工的工作空間究竟有多大? 如何破除崗位帶來的“邊界思維”?
 
2. 從運營目標到理想目標,績效空間如何突破?
 
百度在2014年時,開始推出全新的“Total Contribution人才管理模型”,全面鼓勵員工打破職責藩籬,大膽創新。“績效管理”變革是“Total Contribution”有效運行的重要環節。
 
KPI考核是公司考核的“底線”,它的作用在于將公司目標分解為個人工作目標,衡量員工業績完成情況。新的DELTA考核方式側重于考察員工的“增量”,即一段時期內員工為公司創造價值的總量。
 
員工不受崗位限制,完成了工作職責范圍以外的任務為公司帶來變化和提升時,都可以被納入“Total Contribution”中,獲得激勵和評價。
 
以KPI考核表之外的增量考核,來突破績效空間,也是我與主題公園管理層溝通時他們思考過的問題。
 
例如,演藝類目標,一般包括景觀呈現、員工角色呈現等針對游客的動態和靜態的演藝。在績效考核目標里,設置“創意創新”的加分項目,并對這個項目進行“積分制”管理。員工對設計創新、節目創新、運營創新等各方面有貢獻的,給予額外加分。而不是在績效考核表里,生硬的設置“創意創新”考核指標,分配一個固定的考核權重。
 
比如,員工培育出了國家級的珍惜動物,對集團的整體品牌、客流等帶來重大貢獻的,都例如增量考核,這也不是在季度績效、年度績效里能和收入掛鉤進行考核和獎懲的。
 
在和主題公園的管理層溝通時,我發現他們中有些經營團隊具有創客思維,愿意通過績效創新來驅動員工的熱情。例如,把績效目標值的設定思路在內部公開:
 
底限值:參考經營業績歷史完成情況;這是一個“慣性目標”。
基準值:參考戰略和年度經營計劃、經營預算目標,同時體現行業增長規律;這是一個“激勵目標”。
卓越值:設立有挑戰性的目標值,體現同心追求卓越的特質。并以超額利潤提成等方式來激勵超額業績創造,驅動員工追求卓越目標的動力。而這個目標值的含義是“激情或理想目標”。 
 
創客團隊可以對實現卓越值展開初步構想,然后聚集符合這個構想的能力和愿望的人,不受所在崗位的限制,主動報名,組成最優、最適合的團隊,來推動目標的達成。
 
這樣,在新年度的績效考核表里,目標值有了層次和場景空間的意義。員工可以根據自己的能力大小,考慮適合的目標區間。
 
互聯網平臺+海量個人的績效空間
 
2011年12月正式上線,2016年成為“中國互聯網獨角獸10億美元俱樂部”新成員,以“分享空閑房源”的模式“構建國內最大住宿共享平臺”。這個就是途家。途家已經啟動了全國擴張計劃,房源城市數量迅速增長。
 
2017年4月,我參加了一場“跨界·賦能——人力資源高管年會”論壇,對話途家人力資源副總裁,探討當共享經濟成為新常態時,組織轉型的著力點和HR面臨的挑戰。
 
途家在短暫的幾年內,估值不斷翻倍增長。以“共享經濟”為理念的商業模式,改變了整個行業的運作效率。2017年年末,我與地產物業企業交流時,有些企業把途家等發展模式作為新對標對象。這種對標帶來了一個重要的思維轉變:
 
估值思維 PK 利潤思維
 
即企業從做收入、做利潤轉變為做“企業價值”。例如,通過實現社區電商O2O、物聯網等更多互聯網模式,快速增長價值空間,改變行業發展前景,讓物業規模極速的最大化。
 
有的物業企業的績效體系建設,在原有的平衡記分卡(BSC)的基礎上,增加了OKR(Objectives and KeyResults,目標與關鍵成果法)等新績效模式。
 
BSC與OKR在操作過程中,往往存在沖突。BSC強調全面平衡,OKR強調關鍵目標和結果的對稱關系。一個公司如果有超過兩種上的同類管理體系,往往要考慮重疊、內耗等問題,如同鐘表多了,你就不知道時間了。
 
這需要在公司的戰略目標中,找到每種績效管理模式對應的目標方向。
 
例如,物業管理流程與規范建設的目標,需要向系統化、信息化、表單化升級,這是在BSC的績效導向中可以實現的目標,提升企業標準化運營的能力,保證過程管控、穩定發展的績效要求。
 
平臺型互聯網組織在快速做大后,仍然需要傳統企業的一種核心能力——標準化流程和運營能力。
 
比如,途家是一個“雙邊市場”的平臺型組織,一邊是供應方,一邊是消費者。但途家發展的核心能力并不只是雙邊市場的資源拓展能力,還包括類似于傳統組織的中間運營能力,如流程運營能力、經營管理能力等。因此,高標準、強運營、強管理,是途家對平臺運營能力的要求。為旅游者提供能與專業酒店服務品質競爭的度假體驗。
 
德國標準化協會曾經做過計算,從1960年到1996年間,每年3.3%的德國國民生產總值增長中,標準的貢獻率竟然占到0.9%,僅次于資本投入。在德國工業4.0的進程中,標準仍是很重要的規劃。
 
而對于新業務模式、新領域的開拓目標,很難預先設定一個戰略目標去分解。
 
可以利用“平臺+個人”的驅動模式,讓有想法、有能力、有資源的員工都參與進來,不受崗位和身份的限制,進行“全員營銷”、“內部創業”。體現的不是舞臺有多大,心才有多大,而是反之,心有多大,舞臺就有多大,創造無邊界組織。
 
相較于運作目標,這種理想目標更著眼于大局,個人如何幫助公司進入到一個完全不同的領域,或對某一市場進行革命。
 
所以,很多企業開始引入新的激勵模式——事業合伙人模式,基于給公司帶來的貢獻、價值進行評估,而不是基于預設的指標完成度進行評估。甚至可以如萬科一樣,采取“項目跟投”的方式。
 
逐漸改變傳統的按照固定的崗位職責、目標與薪酬掛鉤的管理,讓員工成為經營體,“人單合一”來推動業務發展。
 
阿里研究院發布的文章說:“到了21世紀的今天,‘公司+雇員’這一基本結構的空間,已逐漸受到了‘平臺+個人’這一結構的擠壓。 ‘互聯網平臺+海量個人’正在成為我們這個時代,一種全新的、顯著的組織景觀。”
 
商業模式的變革也在趨使績效管理做同步的變革。互聯網平臺上,有越來越多的人才聚集,企業如何收集、使用這些資源,發揮這些人才的離散價值,是設計企業績效驅動模式時的一個重要視角和戰略性考量。
 
小結:個體崛起,對傳統績效管理的沖擊
 
個體崛起帶來的現象是:自驅動,自定義目標,積累式、認可式職業發展……
績效管理變革,在很多行業都已展開,不管是互聯網行業,高科技行業,還是傳統制造業、服務業等。新的績效工具也在產生和實踐。也促成了新績效管理原則:
 
績效目標的松耦合。從明確的評價標尺、指標值,到給不確定性的理想目標以空間,目標從模糊到漸行漸清晰。
績效目標強調,聚焦、簡化、敏捷、跨界協同……
 

圖1 績效管理方向的變化
 
這對傳統的績效評價方式帶來挑戰和突破空間:
 
1. 績效目標來源與分解方式:按照組織層級、自上而下逐層分解、落實到崗位,然后歸位于某人。
實際效果往往是:目標分解到最后,基層崗位和公司宏大目標的關聯性逐漸弱化、斷離。
按照固定的崗位把目標分解到的人,未必是最適合完成目標的人。人和崗位不匹配,人和目標自然就更難匹配。而不匹配的目標設定,也難以激發卓越的績效結果。
2. 績效目標設定的慣性軌道:例如參照歷史經營業績再加成一個拍腦袋的增長比例等。
3. 計劃式切割的績效周期:月度、季度、年度績效評價,和快速更迭、敏捷績效的沖突。
4. 收入與目標的完成情況掛鉤:人為了報酬而去完成目標,難以發現人才的真正才能。
5. 單一的績效評價者:是否上級總是最權威的評價者?自評價、主觀評價占有多大比重?例如,有的企業開始實行自定薪酬、不按固定的等級定薪,用戶評價與付酬等變革。管理者和人力資源管理者的角色扮演是什么?分配角色、分享目標、教練輔導……
6.績效文化面臨的挑戰:工作變成場景創造。這種績效模式對依賴組織、謹守流程的人,提出了挑戰。員工擁有決策空間,與此同時,需要找到和組織的關聯,在松耦合下,讓自己的決策、目標設定和資源能力能協同起來。
績效理念、績效模式、績效工具和方法等,以漸進式、嵌入式、顛覆式等不同方式,在不同的管理體質和商業模式變革需求下,在發生變化,最終是為了實現驅動戰略和聚集人才,以及自我實現。
 
作者簡介
呂嶸:和君咨詢業務合伙人
已出版圖書:《每個人都是IP》、《核心型人才》、《組織設計思維導圖》、《讓管理激情飛揚》等