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文:和君咨詢高級咨詢師 黃鵬
 
目前,越來越多的初創企業將股權激勵作為讓企業實現跨越式發展的一把利器,但是由于企業初創,薪酬體系跟績效考核制度都沒有建立,所以在股權激勵實施過程中,總是有所缺失造成股權激勵落地效果差。股權激勵是一個系統性工程,實施過程中涉及企業的“企業文化、公司治理、發展戰略、人力資源、資本運作、市值管理、財務狀況與政策法規”等八個方面。大多初創企業在這幾個方面都是缺失的,或者在這個階段,企業為了存活根本無暇考慮這些問題,但是又想使用股權激勵這個工具,推進企業的跨越式發展,這個矛盾點讓初創企業的股權激勵陷入了一個困境。一方面,企業想用股權激勵綁定與激發人才;另外一方面,這時激勵對象對股權價值沒有清晰的認知,很難使其有欲望出資購買公司股權,雖然有些創始人心胸比較開闊愿意把股權送給大家,但是越是“免費”的股權大家越不珍惜。
 

 

當下,很多知名大V喊出“人無股權不富”的時代已經到來,但在如此的“困境”下,股權激勵的失敗案例比比皆是,在所有公司都在做股權激勵的時代,一份失敗的股權激勵方案并不能給企業帶來預期的效果。回歸問題的本源來探討這個命題,其實仍是我們在做股權激勵的過程中一直在探討的核心,就是對于公司價值的認定。初創期的公司要考慮的問題都是“機會”性生存業務,就像柯林斯在基業長青中所描述的那樣,索尼發展初期根本不是高大上“大法”黑科技,就是接各種零活,最大的一筆訂單就是電熱毯里的電源線。這樣對未來充滿了不確定的企業,可能連創始人都看不到一條清晰的發展路徑,企業的員工又怎么能看得清楚企業價值呢,那又要他們如何清楚自己持有的股權價值呢?所以,這樣去實施股權激勵必然是沒有效果的。
 
很多企業就是因為沒有搞清楚這個本源性問題,總是把股權激勵制度實施下去后沒效果,就覺得是方案設計的問題,出現了本末倒置的認知。而短期內無法解決薪酬體系、績效考核、戰略規劃等命題又是現實狀況,那么是否就無法實施股權激勵了呢?其實,還是有辦法在一定程度上解決該矛盾的,那就是讓員工看到公司的“發展”,讓員工能夠真實感知到所持有股權價值在增值而非一張毫無價值的股東證。當然這種股權價值的增值,必須是實際的價值增長而非像一些打著互聯網股權激勵平臺的管理軟件,通過讓管理員(企業實際控制人)調整估值參數,讓員工股權價值獲得賬面增值,這是一種自欺欺人的玩法。
 
只有企業股權價值真正獲得增長才能使員工獲得收益,才能真正激發員工的斗志,因為只有看到不斷增長的財富收益,大家才能真切感知到過去是給老板打工,現在是給自己干從而激發戰斗力。那么,我們通過哪些手段去實現這種效果呢?在這里,分享兩個項目實操經驗中總結出的小技巧。
 
一、分紅
 
一家企業能夠在創業初期就獲得收益是非常難得的,但是企業股東往往會說作為一家處于初創期且高速成長的企業,我們本身就缺乏相應的資金,所以才想要實施股權激勵,盡量降低跟薪酬相關的現金流出,您還讓我分紅,這不是難為我們嘛。其實,這里說的分紅更多是一種虛擬分紅的概念。首先讓員工感知到自己拿到的股權每年可以獲得實際的收益,而非必須要等到上市后才能變現,在當下只要成為公司的股東就可以得到額外的收益,他們才會認識到手中股權是有價值的,而非一個綁著自己的“金手銬”,從而在公司內樹立起標桿效應。其次,這個分紅可以通過一些技巧來實施,比如像華為一樣,把這種分紅自動轉成股權,追加該員工的股權份額,這樣并不會造成實際的現金流出,只是員工的絕對股數變多了,但是相對的股數并沒有發生實際的變化。最后,如果企業能夠確實拿出一部分資金分給大家,讓大家用于改善日常生活,這樣激勵的效果會更加明顯,當然這一步并不是必須的,主要視企業的現金狀況而定。
 
二、錨定股權價值
 
股份公司先天可以根據企業每股凈資產確定股票價值,有限責任公司則需要根據注冊資本跟凈資產狀況虛擬出一個每股凈資產作為一個錨定值,每年根據企業的價值增長,讓員工看到持有的股權價值在不斷增加。當然,如果要做這個動作需要有敢于把公司財務向員工公開的決心,或者即使不公開也要確定股權價值的計算方法或者游戲規則,讓員工自己就能夠清楚計算公司的價值,這樣員工就能從公司整體的角度去思考公司的發展,而非僅僅從自身崗位出發做出一些短期行為,損害公司的發展。當然,如果這一步能夠配合公司的融資去做的話會更有效果,員工能夠實際在資本市場看到手中股權價值的倍增,能夠更有干勁的為公司服務。
 
當然,以上兩個技巧并非在當下就能讓員工獲得實際收益,雖然實施股權激勵,不是鼓勵短期行為,但是這種賬面的價值增長能夠在一定程度上解決上市周期過長,股權激勵實施效應遞減的問題。所以,一家企業實施股權激勵,需要考慮企業的方方面面,而非找一個標準模板抄一抄,或找家培訓機構聽兩天課就可以解決的,要從企業的發展階段來考慮這個問題,并配合企業相應業務、制度、融資等來解決“激勵”性的問題。