經過之前七篇的連載,相信很多人對“零售新周期”概念已經有了清晰的認知。在最后這一篇里從實際應用角度出發,談談我多年指導零售企業實踐過程中的一些思考。相信這些可以幫助大家更好的運用這幾篇理論,指導企業落地應用。

 

我聚焦零售行業管理咨詢多年,發現中國沒有特別成型的零售理論和實踐體系,大部分都是用“經驗指導經驗”。但“經驗”畢竟是局限且容易落后的,唯有升華為理論才能為更廣泛的實踐場景提供指引。在我的客戶運用這套體系的時候,我們常會提供一系列的落地指導培訓和實操演練說明,以幫助客戶能從理論過渡到實踐之中。文章很難詳細地呈現全過程,這里盡可能的為大家提煉出一些關鍵點。



作者 | 丁昀 和君咨詢合伙人、和君集團零售研究中心主任

文章首發于中國百貨商業協會


一、厘清“理論-實踐-實操”這三個詞的

基本概念、相互關系和邏輯

 

經常在實踐過程中聽到有管理者發出“理論不落地”“太理論了不實操”這樣的聲音。究其原因,可以歸結為以下幾點:1、理論更新太慢;2、理論不是源自于實踐;3、理論背后的實踐,缺乏對不同樣本實操環境的認知和理解。

 

厘清概念往往是解決問題的出發點,在思考上述問題之前,要先闡述清楚,什么是理論?什么是實踐?以及什么是實操?就這三個概念問題,說一下我的理解。

 

理論,是從一定時間段內的廣泛優秀企業樣本庫中,剔除掉非市場因素成功樣本(零售企業的非市場客觀因素包括企業家及其文化,各自企業的運營機制,團隊人員整體狀況,區域地方短期政策的紅利,競爭環境等),進而總結共性,提煉出來的可以在一段時間內指導實踐的原理、原則和方法。

 

實踐,是基于理論體系,依托于所有市場客觀因素(零售市場因素包括人口,經濟發展,交通條件,品牌&業態的產品生命周期等)進行的一系列的創造和改造,給消費者創造價值的過程。

 

實操,是以企業家為核心的企業管理運營團隊在實踐過程中,基于對實踐的內外部環境有清晰和理性的認知和預判后,最大限度的利用好企業內外部的所有市場和非市場要素與資源,以最有效(效率最高,成本最低,成果更鞏固)的手段推動企業完成實踐的過程。

 

從定義可以看出,三者之間有著緊密的關系,“理論”是系統性的、基于市場因素共性所高度凝練的經驗,在一定時期是可以多次復制并指導實踐的。優秀的“實踐”活動在其運作過程中豐滿了理論甚至更新迭代了理論,形成了“理論指導實踐,實踐升華理論”的良性循環。一次良性循環可以清晰的判斷理論哪些地方需要迭代,哪些地方依舊適用可以繼續復制。而“實操”環節中,起決定性作用的是企業家。優秀的企業家則會依靠理論和實踐,結合自己企業的內外部環境進行實操落地。明晰了上述概念,我們也可以明白這樣的道理:盡管很多“實干派”推崇實踐與實操,輕視理論,但并不是所有的實踐與實操案例都是有價值的。剔除出實際內外部環境非市場因素的實操,可以作為優秀的理論指導實踐的管理案例,供同業者更廣泛的學習和分享。沒有剔除非市場因素的實踐與實操只是企業的個案和非理性成體系的經驗,不具備研究和分享價值。


之前推出的幾篇系列文章(相關鏈接見文末),正是剔除出非市場因素的“理論-實踐”,具備一定時期可復制性,但在復制過程中需要企業家因地制宜結合自身企業狀況去低成本的實操,以期最高效的完成給消費者打造有價值的生活和消費場所。


二、關于零售“實操”的一些基本的認知和思考

 

中國是全球零售最復雜的市場,因為: 1、中國地域遼闊,人口復雜,不同區域消費文化和消費場景迥異,跨區域復制對消費者的研究成本增大;2、中國消費者是全球要求最復雜的消費者,虛擬的互聯網商業調動起了消費者很多欲望和錯誤觀念,引導了一些扭曲化的消費現象,導致消費者“價值消費”的成本遠高于其他國家;3、中國零售市場前三十年的過快發展和畸形的賣方市場時代,使得供應鏈體系冗長、分散和低效,這導致了零售企業為消費者高效率提供商品的能力偏弱;4、零售行業以前是“賣方市場”,整個買方終端是入門門檻最低的行業之一。但時代變遷,市場快速的轉變為“買方市場”,隨之而來的挑戰是:零售行業變成需要很高綜合素質人才的行業。現階段人才素質的落差,導致企業在推進變革的時候會出現動力不足,劣幣驅逐良幣的現象。


這些因素綜合起來,對中國的零售企業家提出了很高的要求:在當下變革時要有堅定的信念和強大的理論實踐體系,同時還要不能犯太多錯誤。企業家該如何應對這樣的挑戰?在具體實操過程中,如果能有效的關注以下幾個方面,可能會更有利于企業進入到良性運轉中。

 

1、推行要把握好“勢”:企業在變革時候,要把握好“勢”。那么什么是“勢”呢?勢是趨勢的意思,趨勢是方向,一個企業里有小勢,企業外面有大勢。優秀的企業家會讓外部的大“勢”以高效率、低成本的方式滲透進企業內部,影響內部的勢。僅僅為企業樹立正向的“勢”還不夠,企業家還要有抵御內部“逆勢”的方法和手段。我們經常會在企業變革的過程中看到,很多企業內部保守勢力雖然表面上會呼應變革,實際操作過程中會利用企業人員素質層次不齊的現狀以及既得利益的保護思維,制造更大的短期錯誤,用這種“逆勢”來影響變革的動力,造成變革失敗的局面。這就需要企業家要審時度勢的一鼓作氣,持續迭代,加強交流,一個很好的建議是要利用好企業文化的力量,內部做試點,樹標桿,加大對榜樣的宣傳力度。

 

2、關注中國零售市場與國外零售市場的差異化,經驗不能簡單照搬。很多企業在推動變革時候喜歡借鑒國外優秀的零售企業,這種開放學習、走出去引進來的心態固然可取。但是需要知道:國外供應鏈基礎和國內不同,發達國家供應商,多是具有系統零售運營能力的供應鏈管理者,可以訂制屬于本區域消費者喜歡的風格貨品,并掌控進銷存。而國內的多為“區域品牌代理商”,只有簡單的人員和貨品管理能力,不具備零售未來發展的高效率的供應鏈運營周轉能力;國外的零售商和國內也有很大不同,國內是“二房東”式的零售商為主,國外則是“買手”式的零售商更普遍。通過門店和樓層經理組成的強大的品牌買手,可以做到千店千面;國外和國內的商圈環境也不相同,國外大部分發達的零售國家,對主力傳統商圈都有“大/小店保護法”,新的商業除非收購老物業,否則不能在傳統商圈進行大規模開發,也不能在傳統市區進行大規模商業開發,類似像購物中心這類“做商圈”的大型城市綜合體只能開在郊外。但國內新商圈卻能在城市里層出不窮,對一個城市原有的商業格局做結構性的破壞。中國零售企業面對的,是在一個城市“動態”的商圈里,不斷強化自己的差異化地位。

 

三、最后幾個關于“零售新周期”的核心提醒

 

這幾篇文章彼此之間是有邏輯關系的,目的是便于讀者思考和理解,在實際應用中,需要“法無定法,守正出奇”,這個“定”就是滿足你所定位的核心消費者價值, 而這個“奇”就是推進路徑的選擇和推進節奏。

 

1、關于定位人群,筆者需要再次強調以下兩點:首先這個定位是基于你的商圈的社群來確定的,不同商圈社群不同,基于第一商圈(基于交通的便利)的定位要首先關注存量核心社群,進而再通過有效的差異化的構建,吸引更遠的商圈客流。商業體的構建邏輯和迭代方向要基于社群,而不是基于會員。

 

2、關于推進迭代的節奏:“迭代”是零售行業永恒的主題。在日本“迭代”也稱為“持續改進”,從持續改進角度來看,這是企業永恒的課題。所以一般來說,“迭代”在中國必須要有幾個步調節奏:第一是自上而下統一戰略轉型思維和思路,第二是系統構建中高層人才體系隊伍,人才培養先行;第三讓體系培養出的人才隊伍,一部分投入到大數據營銷體系和以供應鏈升級為核心的新業務體系構建之中,一部分投入到核心門店調改的存量業務升級之中;第四是系統的打造文化和制度流程體系,構建新商業文化。這四步大致需要3-5年時間,根據企業狀態分步或同步推進和實施。

 

四、寫在最后的話——關于后續研究和迭代

 

這一系列“以系統變革迎接零售新周期”的文章只是一個開始,未來的實踐道路上,我和我的核心團隊會基于一線實際的案例實操不斷迭代和升級理論體系,同時不斷在市場一線中積累優質核心、具備廣泛復制意義的標桿實踐案例,和行業內最優秀、最務實的創新實操高手一路同行!零售行業的精彩才剛剛開始!讓我們共同期待!