文 / 陳鐳 和君咨詢業務合伙人 

 

績效考核作為管理工具,自上世紀90年代傳入我國,期間經歷過目標管理(Manager By Object,MBO)、平穩記分卡(Balance Scorecard,BSC)、關鍵績效指標 (Key Performance Indicator,KPI)、關鍵績效事件(Key Performance Affair,KPA)等不同的績效工具。

 

績效考核是績效管理的一個環節,績效管理涉及到:績效目標及分解,績效指標設定,績效考核,績效跟蹤、輔導、檢查、評估、反饋,績效獎勵及懲處等。

 

作為績效考核的核心理念之一是對績效結果負責,當員工績效考核進行時,通過績效評估給出績效評分,沒有實現的指標就要扣分,再進行績效面談和反饋,指出員工績效考核中存在的問題,扣分的出處在哪里,在下個考核周期里應該如何改進,從而進入PDCA循環,即計劃(plan)、執行(do)、檢查(check)、調整(Adjust)

 

績效考核的核心理念之二是要績效分數與獎金等級掛鉤,績效考核的分數高低,與績效獎金是對應關系,很多企業對績效考核進行評分,因為分數與獎金掛鉤,所以很多時候,員工的績效分數都是很高,為了區別績效等級,所以會強制進行正態分布,從而對不同等級的績效給予不同的績效獎金,起到績效激勵的效果。正因為績效考核分數與獎金掛鉤,就造成了一線經理人,不能嚴格打分,造成你好我好大家都好的一團和氣。

 

績效考核的核心理念之三是績效指標盡量量化,目前絕大部分公司的績效考核工具是KPI,KPI的核心是指標要量化,數值化,這就導致了一種結果,凡是不能量化的指標,就不能納入考核,因此造成了KPI的績效考核,形成了固化的模式,考核前先要設定出量化的指標。

 

KPI相對于業務部門,如:銷售、生產等部門而言,因為產出比較好量化,指標比較容易設置:銷售收入、利潤、回款、毛利、客戶數量、新客戶開發、產量、質量、合格品率、廢品率、單耗等。而KPI對于非業務部門,如:人事、行政、財務、法務、IT、開發等部門而言,KPI的量化指標很難設定,因為這些部門的產出不是唯一的,結果也不是可控的,這就造成KPI在這些部門的考核,很難落到實處,往往造成為了考核而考核的形式主義。

 

績效考核思想及KPI工具自2000年初引入我國,已歷時近二十年了,對國內各行各業的企業管理者,在中國企業的管理實踐中,產生深遠影響,沒有考核是萬萬不能的。在中國的目前國情中,沒有績效考核,作為老板來說是不踏實的,那么多的關鍵節點,沒有考核那還不亂套了。而作為員工來說,沒有了績效考核,那當初談的OFFER中,那塊績效獎金就沒有了,那員工也不會同意,更重要的是,心態也會不好。

 

績效考核KPI,關注的是結果,而且因為量化,其實很多指標經過十年的歷練,已經基本固化了,也就是說能量化的指標,基本上都開發出來了,所以只是在指標庫里去選而已。這也就造成了一種現象,“你在還是不在,KPI都在那里”。

 

很多人離職是因為完不成KPI,但換了新人來了,不會因為新人而去調整或修改KPI,基本是維持不變,甚至老板因為對新人希望會更高,因為再選人時,老板會將前任的不足之處,希望在新人身上得到彌補。

 

所以呢,KPI指標總是存在的,可以理解成就象體檢指標一樣,一抽血所有的指標就有了,膽固醇、血糖、紅細胞、白細胞等幾十項指標。有的高了有的低了,讓你看的眼暈,如何調理呢?那就要對癥下藥了,但大部分情況下,這些的指標的高和低,并不是生病的癥狀,而是人體處于亞健康的狀態下,需要通過飲食、運動來調整的,你每天1萬步,三個月未必有效,必將要經過長期的鍛煉,才能有所改善,但你未必能堅持二年以上,所以就再換一種方式“跑步、瑜伽、游泳“等等,你換了很多,但指標高的高低的低,依然還在。

 

所以對KPI淡定的看,KPI是為了讓工作各環節都有關注到,有監控到各項數據,以便進行分析,就象財務報表一樣,只是經營數據的反應而已。真正能夠解決企業經營問題的是提升經營業績,還是在“公司戰略、組織設計、商業模式、產品、投融資、團隊組織”等方面。而這些方面,是可以用OKR進行管理的,讓目標設定更具有挑戰性,并且需要進行持續改善。


所以OKR與KPI的相處模式應該可以和諧共存的。也就是說,KPI作為日常的監控手段,有必要在各個能夠量化的關鍵成果里體現出具體的考核要求,但這些考核并不是工作的全部,因為還要有一些可挑戰的目標,需要不斷突破,這就需要用到OKR目標關鍵成果法,來充分調動那些要追求高目標的工作,來引領并改變未來的人,因為每個公司都會有這樣一部分人,會不斷的挑戰更高的目標,而OKR的激勵,也是只激勵那些最TOP的5%。所以二者的空間,不會產生彼此侵占。