黃鵬/和君咨詢業務合伙人、和君國有資本與國有改革研究中心研究員

股權激勵是一個系統性工程,雖然經常被列入人力資源的激勵模塊,通常也由企業的人力資源部來負責,然而,如果企業僅做為簡單的薪酬補充,往往不能發揮股權激勵的真正效果,甚至會給企業發展帶來一定的影響。和君就股權激勵涉及企業的經營方面總結了一個8因素模型。

 

1      
企業文化      

 

企業文化代表了一個企業的核心價值觀,阿里的合伙人選任條件中就有一條“能夠傳承公司文化或者為公司價值觀竭盡全力”,合伙人(激勵對象)應該是一群人為了同樣的事業夢想,認可同一核心價值觀聚集起來成為命運共同體,而非僅是由利益維系的利益共同體,所以股權激勵應該成為一個價值觀篩選器,目標很重要,同行的人更重要,通過股權激勵篩選出真正能夠長遠走下去的同行者。

 

企業文化是企業管理的最高層次,它將企業的管理規則內化于員工的思想之中,員工就知道應該做什么,不應該做什么。在企業發展競爭的今天每天都會面臨很多突發狀況,企業沒有辦法規范每一件事情,但是如果不規范又會出現大量的短期利己行為,所以需要以文化為牽引對員工進行規訓。而接受統一價值觀的激勵對象才能在發展過程中步調一致,形成合力而非反向作用力,所以切勿出現撒胡椒面似的激勵方式。

 

2      
公司治理      

 

股權激勵會帶來公司股權的稀釋,特別是對于非上市公司來說由于注冊資本/股本的總量小(通常實繳資本在1000-2000萬之間),稀釋的程度會更大一些。那么在實施股權激勵的過程中要做好股權結構與控制權保護的設計,是否需要搭建持股平臺將激勵對象持有的投票權匯聚到實際控制人手中,有限責任公司是否需要在公司章程中約定“同股不同權”或指定執行董事等通過技術手段處理來保證公司能夠按照創始人的思路向前發展,而不會因為控制權爭奪的問題使公司陷入混亂。

 

特別是初創型企業,企業發展的核心要素就是面對激烈復雜的生存環境能夠快速靈活的作出判斷與決策而不是緩慢的民主決策,所以非上市公司在股權激勵實施過程中需要著重考慮公司治理問題,萬不能把一件激發人心的“好事兒”變成了影響公司發展的“壞事兒”。

 

3      
發展戰略      

 

股權激勵是公司戰略執行落地的一把利器,企業實施股權激勵無論是從綁定人才的角度還是激發人才的角度都是為了通過股權激勵能夠最大程度發揮人才效用,跨越實現企業戰略目標提升企業市值的過程。所以在實施之初就需要清晰考慮公司的戰略,戰略方向與實施路徑清晰了,通過價值鏈進行分析就能知道需要給哪些崗位或哪些人實施激勵,戰略方向清晰了估值邏輯也就清晰了,也就搞清楚了需要拿出多少股權來實施激勵。

 

那些不知道激勵誰或者拿多少股權實施激勵的企業通常僅是看到別的企業做了股權激勵,自身感覺也需要做,關于發展的本質問題根本沒有思考清楚,所以在方案設計的時候績效考核也不知道怎么設置業績解鎖條件,最終把股權激勵做成了一個股權“福利”計劃。

 

目前我們接觸大量的客戶在實際的經營過程中都沒有實施有效的績效管理,或者有績效管理但是大家的打分基本都是圍繞“95分”上下浮動,并沒有真正起到“揚善罰惡”的作用,這類股權激勵計劃過于寄希望于激勵對象的主觀能動性之上,但是并非人人擁有“創業”基因,大部分的激勵對象都是一份打工心態,他們在一支沒有“戰略地圖”的團隊,只會各自按照自我認定的方向前進,難以形成真正的組織合力。

 

4      
人力資源      

 

股權激勵作為長期激勵方式與薪酬共同組成了一家企業的完整激勵體系,應納入人力資源的激勵模塊,并由人力資源部門負責對股權激勵方案中的個人績效考核部分實施考核,協同股權激勵管理部門落地推進。同時,股權激勵方案還可以成為人才招聘的工具包,人力資源部可以公司已經成熟的激勵對象做為標桿案例,在行業內樹立企業“視人才如生命”的美譽,圈占行業人才。

 

特別是當下,很多企業實施股權激勵都是為了解決“工資問題”,想盡可能減少工資支出,那么在實施股權激勵的過程中就需要大量調研同地區,同行業與同規模的公司薪酬體系,以此為基礎倒推激勵分位。但是,當下很多企業的人力資源體系難以匹配股權激勵,例如,甚至有大量企業發展多年仍未撰寫崗位說明書,層級劃分不明顯,員工缺乏晉升通道。那么在進行個量分配時就沒有依據只能憑主觀根據各個部門的重要性進行排序,而這個差距往往也拉不開,導致最后的股權分配沒有差距,有的企業甚至直接按照職級進行劃分,其實都反應企業內部管理混亂。

 

5      
資本市場      

 

股權激勵是需要跟公司的整體資本市場相結合,設計團隊需要對資本市場具有一定的判斷力,上市公司要根據股市的周期輪動,在股市的低位實施激勵,高點拋售,但是很多公司往往在股市的低點見無利可圖往往不實施激勵,在高點認為牛市來了可以為兄弟們解決財務問題,于是就猛搞一把股權激勵。但是由于大量上市公司管理團隊都是實業出身,對A股上市公司股權激勵的監管準則以及A股的熊長牛短行情缺乏有效的認知導致嚴重虧損。2015年香雪制藥的員工持股計劃由于股災最大虧損率達63.8%,遠超爆倉預警線,曾有投資者就此向公司董秘發出問詢。甚至近來也發生凱迪生態與智慧松德員工持股計劃連續爆倉的案例。

 

非上市公司實施股權激勵,那些中期看來上市無望或者從事在“禁止上市黑名單”上行業的公司就不要采用實股的方式進行激勵。新三板開放以及“大眾創新,萬眾創業”使得大量過去難以接觸資本市場的企業突然被推向資本市場,企業沒有絲毫的準備,特別是相應的人才儲備,而這種實踐性的經驗又是科班教育無法培養,人才供需端的矛盾造成企業無所適從,焦慮不已,甚至很多擬上市企業希望找到一位做過IPO的董秘,結果在市場上是一“秘”難求。所以,大量的公司即使完成了鯉魚龍門的一躍實現了IPO,但是僅僅是“富了”老板,根本沒有發揮出上市公司的資本經營能力,企業經營跟上市前完全沒有區別,僅靠產業經營獨立支撐。

 

6      
市值管理      

 

當下大多公司實施股權激勵方案設計都過于重視技巧的設計,而忽視了整個方案的退出機制,也就僅是把股權攤派了下去,至于激勵對象能否獲利,就聽天由命了。這樣的缺乏“賺錢效應”的激勵方案,本質上沒有實現企業“價值”的提升。尋找企業價值提升關鍵性因素,并使用資本市場的語言與投資者進行深入溝通,取得理解與支持,聚集企業可以調動的全部資源進行飽和式攻擊尋求產業層面的突破。特別是當下在國內大多商業模式創新的創業企業,由于缺乏核心競爭力的門檻,競爭已經變為融資能力的競爭,在這種情況擁有與VC進行有效溝通能力,已然成為創業者的一個核心競爭力。

 

7      
財務狀況      

 

大多數企業特別是非上市成長性企業實施股權激勵有一個非常重要的初衷就是希望能夠通過股權激勵來節省薪酬方面的支出。確實,實施股權激勵并不會產生實際的現金流出,但并不代表沒有任何的財務影響。股權激勵方案設計的過程中有一個非常重要的環節就是價格設定,而這個價格往往是在市場公允價格的基礎上給予員工一定的折扣,那么這個折扣(包括企業以增資的形式與大股東轉讓的方式實施激勵)并非消失了,需要企業承擔,可以類比為企業以獎金的形式為員工墊付了這部分差價,最終這部分差價會計入管理費用從而影響公司的利潤。既然會影響公司的凈利潤,就需要在方案設計的時候進行詳細的財務測算,是否會使公司虧損,是否影響對賭,是否對上市產生影響。因此,股權激勵應與資本運作相結合,根據資本資本運作時間表倒推股權激勵的實施節點。

 

8      
政策法規      

 

方案設計的過程中,必須要嚴格遵守政策法規。證監會通常是依據《上市公司股權激勵管理辦法》與《關于上市公司實施員工持股計劃試點的指導意見》兩部法規來對上市公司公司實施監管,而國有上市公司還需要同時綜合參考《國有控股上市公司(境內)實施股權激勵試行辦法》與《國有控股上市公司實施股權激勵工作指引》,除了以上與股權激勵相關的法律法規外,方案設計還不能違反《公司法》、《證券法》等相應法律法規。同時,方案的設計還要為未來監管法律修改留下接口,例如,和君為國有控股上市公司設計股權激勵方案都會在收益上限40%的基礎上約定,未來若監管法規發生變化,從其最新規定執行,以保障激勵對象收益的最大化。