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 和君產城發展研究中心·原創報告系列

 作者:和君集團資深咨詢師 黃遼東

■ 閱讀全文大約需要10分鐘,歡迎轉發朋友圈收藏閱讀

KK(凱文·凱利)認為,小到企業和社會組織,大到行業生態鏈,其內部復雜的組織日夜不停運轉,仿佛是有生命的“有機體”,總會有“生老病死”之輪回。當“有機體”運轉出現問題,咨詢師對其做診斷,找出解決方案,幫助企業“驅邪祛病”。而我們團隊對資產管理集團做經營狀況診斷,用的就是中醫傳統“望聞問切”的功夫。

咨詢師的“辯癥”功夫

如果你面對這樣的情況:一家資產集團公司,下轄分散在六百多平方公里范圍的幾百座物業,卻分別由十幾家公司獨立經營,現集團公司希望給旗下資產經營狀況做診斷,但無法提出具體要求。這好比一位求醫者,只是覺得難受,卻不懂得如何向醫生傾訴病痛——作為醫者,你會有什么思路呢?

NO.1

 診斷——“望聞問切”

資產經營集團尋求“經營狀況診斷”,我們依循傳統中醫的“望聞問切”功夫,結合商業地產運營的豐富經驗,設計了六個經營屬性維度檢測:

 

區位

交通

產權

建筑類型

經營門類

租金價格

關注點

社區特征

便利性

合法性

適用性

當前狀態

經營水平

每座物業資產都具備這六項經營屬性。分析經營屬性相當于細微觀察資產經營系統的“細胞”。我們從幾百座物業抽取出“租金水平”單維度做橫向比較,發現各經營公司有明顯差別。有高于市場平均值,也有低于平均值。

在現象背后,資產經營系統出了什么問題?作業組設計了五個經營能力維度檢測,以辨識各個公司經營能力差別的原因:

 

業態

管理

能力

收益

結構

關注點

經營定位

團隊素質

開拓與創新

經營綜合表現

各收益的占比

上述維度解析表明,資產經營效益取決于各經營公司操盤團隊能力與素質,具體說取決于經營決策人經營意識的“功夫段位”。對于單個經營企業來說,可以用“短板理論”來形容決策人能力的影響作用。哪怕資產品質再好,經營效果仍取決于決策人水平。

另外,集團化資產經營系統的水平,則取決于經營能力最低的幾家公司。經營能力低的公司不但收益低于市場平均水平,甚至連物業產權都出現資產保全風險。我們通過對經營系統多維度解析,最終指向資產集團的建制體系。由歷史原因造成了下級分公司“諸侯分封”局面,而其中“懶惰諸侯”自我感覺良好。“勤奮諸侯”卻奈何他不得。既然懶惰也可以過好日子,其他“諸侯”為什么要勤奮呢?

NO.2

 治療——“辯癥”和“施藥”

此時咨詢作業已從“經營把脈”上升到“經營辯癥”。經營組織存在這樣的癥狀:

資產經營系統“病灶”見于集團金字塔底部,究其病根卻在金字塔頂部。即資產集團總部才是真正的“病根”所在。顯然,對下屬分公司“病灶”做治療基本無效。行針施藥須針對“病根”發力,咨詢團隊提出三項治療措施:

 

建立戰略

優化組織

激活人才

關注點

市場定位與發展路徑

發揮資產布局優勢

激發內部動力,上下同欲

“把脈”“辯癥”之后,是“施藥”,首要是治療“戰略缺位”,我們使用和君咨詢的經典驗方:“ECIRM戰略模型”:

和君戰略模型的五個要素分別是:

企業家

資本

產業

資源

管理

老板能力與境界決定企業發展空間

構建疏通吸引資本能力。營造資本競爭力

淡出規模小的行業,把握行業發展周期和節奏

整合、控制行業資源,擴大空間,提升品質

完善機制,優化組織,塑造優秀文化,提升效率

考慮到資產集團屬于資源型兼管理型企業,上述戰略模型的邏輯是逆時針方向,即由管理出發,基于商業模式創新和組織管理能力,首先致力獲取和形成自己的資源優勢,繼而在占有和掌握資源的優勢高度上強化產業鏈地位、凸顯自身產業價值。

NO.3

 進化——城市運營商

企業建立發展戰略之后,繼而確定發展目標,從純粹依靠收租金過日子的“包租公”,進化成“城市運營商”角色,更進化到“租金+服務收益+產業收益+資本收益”的資本生態鏈高端境界。這已是對資產管理集團輸入“青春煥發”之功力了。

本文所談,都是我們團隊咨詢作業的“望聞問切”基本功夫。僅是閱讀本文在一些方面也只能讀出個“大概”,礙于篇幅,很多操作細節都無法展現。例如:

幾百座物業如何可以靈活做出各種多維度分析?

十幾家經營公司的資產如何分門別類梳理?

幾百座物業如何構建區域結構格局?

這得益于我們原創的《資產代碼表》及算法模型。此處賣個關子,讀者若關注這個領域,我們盼望與大家切磋。

 

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